OlilO Fashion 奧尼露男女服裝
你的位置：首頁 >> Fashion Trends >> Fashion能否在中國存活?

Fashion能否在中國存活?
 

　　Fast Fashion能否在中國存活？
　　□本報記者  趙穎
　　FastFashion這個概念源自上個世紀的歐洲，代表服裝零售企業有瑞典的H&M，英國的Top鄄shop以及西班牙的Zara。
　　ErlingPersson於1947年在瑞典建立了第一家H&M店，至今，H&M已經在全世界28個國家擁有1400家零售店，擁有超過6萬多名僱員。Topshop1964年起源於在英國Sheffield某百貨商場裡面的PeterRobinson小店。1974年，Topshop取代了PeterRobinson成為獨立的品牌零售商。而Zara則源於1975年在西班牙西北部的的一個小服裝店。
　　Zara於2004年5月在香港IFC中心開設了第一家銷售店，目前，已有5家店在香港營業。2006年2月其在上海南京西路開設了大陸第一家店，隨後又在時代廣場開設了一家。2007年2月，Zara的母公司Inditex集團在北京開設了一家營業面積超過1500平方米的銷售店。相形之下，H&M似乎慢了一步，在2007年2月於香港開設了一家H&M店，隨後在上海開設了2家。這種服裝經營模式的快速擴張，在近年來得到了國際業界的強烈關注。
　　尤其是這兩年，FastFashion在中國服裝產業中形成了炙手可熱的名詞，但同時也有業內人士思考著：FastFashion模式到底能否在中國的產業環境下被大範圍複製？
　　FastFashion的幾個條件：最新產品給予客戶無與倫比的價值
　　FastFashion的出現，滿足了人們以低價享受時尚的需求。正如H&M經營哲學所闡述的那樣:「通過提供最好的而且優質的、最新時尚產品，我們給予客戶無與倫比的價值。為保障我們提供的時尚是最『新鮮』的，我們的設計和採購部不斷推出系列產品。為確保最好的價格，我們減少中間環節，量化採購，廣泛而深入地掌握有關設計、時尚與紡織品的知識，從正確的市場採購正確的產品,在每一個環節保持成本意識以及建立和保持高效的物流系統。」
　　限量供應的零售理念
　　Zara作為FastFashion的後起之秀，特立獨行,打破傳統模式，建立了一套供應鏈系統，使得一套服裝的設計、製造和供貨在15天內完成。
　　在Zara零售店，人們經常會發現新產品，但它們往往是限量供應。這從某種程度上刺激了消費者的購買慾。儘管店舖空間不小(平均每個店營業面積為1000平方米)，由於每種款式數量有限，客戶會傾向於認為：「那件綠色襯衫適合我，由於只有一件，如果現在不買，恐怕會被別人買走。」
　　這樣的零售理念需要源源不斷的新品以及迅速的時尚設計作為支撐。Zara的設計師每年大約推出4萬款設計，其中1萬款會被採納。其中一些類似於最新的高級女裝設計。Zara往往採用更為便宜的原料推出幾乎和高級時尚品牌一模一樣服裝，而價格要低得多。由於大多數服裝僅提供5~6種顏色以及5~7種尺碼，Zara的系統必須平均每年處理30萬件新庫存單位。「fastfashion」系統是建立在Zara供應鏈的各個部分的信息交換基礎之上的，這包括消費者與店舖經理、店舖經理與市場專員和設計師、設計師和成品流水線員工、買手和分銷商、庫房管理者與配送人員之間的信息交換……
　　完整的供應鏈體系
　　Zara單一集中式的設計製造中心附屬於Zara母公司Inditex總部，由三棟敞亮的大廳組成，一棟是女裝部，一棟是男裝部，另外一棟是兒童部。與其他公司削減冗余降低成本不同，Zara平行運作這三個產品部，每個部門擁有一套獨立的設計、銷售、採購以及生產計劃人員。一個Zara銷售店一周之內會同時接到來自三個不同部門市場專員的電話，一個生產襯衫的工廠會收到來自男裝部與兒童部兩個Zara經理的指令。這無疑加大了運作成本，但這種構架為每個部門提供了快捷、直接以及不相互干擾的信息流，使得整體供應鏈感應靈敏。不像其他公司把設計師分置於辦公隔板間，Zara的200位設計師置身於生產部的中心地帶，他們一般是20~30歲富有天分和熱情的年輕人，沒有貴賤之分,比鄰市場專員和採購生產計劃者而坐，環形的大辦公桌為即興的集體討論提供了場所，最新的時尚雜誌以及產品目錄擺滿牆壁的書架，在每個大廳的一角均設有樣板房，大家可以對自己參與的產品系列發表評論。
　　一旦一個團隊選定了一個設計，設計師們則利用計算機輔助設計系統(CAD)確定顏色與配料。一切完成後，設計細節會直接傳送給生產廠，裁剪的布料會採用條形碼標識,然後投入生產，繼而分發，配送至銷售店，產品來到了流通循環的起點。
　　2~3周後沒有銷售出去的產品就被下架
　　持續的信息更新流動，減輕了所謂「皮鞭效應」供應鏈(以及所有的環形信息系統)干擾擴大趨勢。比如，零售訂單一個小的變動，在經過批發與配送環節到達工廠後，會導致大的變更。在傳統服裝產業中，一旦一季開始，一般允許零售商訂單變更的上限為20%,而Zara可以允許40%～50%，通過這種方式，Zara避免了代價巨大的生產過剩以及隨之而來的促銷和打折。
　　這種以限量的形式推出新品的方式，降低了由缺貨導致的費用。實際上，空空的貨架並沒有驅使消費者轉向其他商店，因為人們仍然可以選擇其他新的樣式。某種產品缺貨促進了其他種類產品的銷售，因為人們通常喜歡佔有。實際上，Zara有一個不成文的政策,2~3周後沒有銷售出去的產品就被下架。這種策略對一般服裝店來講代價較大，但對Zara來講，由於僅僅維持小批量訂貨與庫存，這種做法風險不大。滯銷的產品所佔比例少於10%，而傳統服裝業這個數字要達到17%~20%。進一步講,新品的數量限制以及縮短的上架時間促使人們更加頻繁地光顧Zara。比如,倫敦中區的消費者每年平均4次逛服裝店，但Zara的消費者每年平均逛Zara店17次。銷售店的高客流減低了Zara的廣告需求:Zara用於廣告的投入僅佔其銷售額的0.3%，遠遠低於其競爭對手3%～4%的水平。
　　中國是否具有FastFashion生存的土壤
　　那麼，中國有沒有可能建立自己的FastFash鄄ion品牌呢？從技術上講並不困難，中國人不會缺乏優秀的組織與設計人才，但目前存在兩個瓶頸：
　　1.FastFashion存在的核心價值就是時尚平民化，它為平民消費者享受時尚提供了可能，但就中國的現實來講，支撐FastFashion產業的市民階層(年收入在2萬~20萬元人民幣白領或小業主)佔人口比例不到10%，佔人口85%的農民和城市工人沒有消費時尚產品的能力，而另外大約5%的富裕階層則並不在乎時尚產品的價格。這就是說留給國內FastFashion品牌的市場空間非常有限，而且還要面對國際FastFashion巨頭的競爭。
　　2.時尚品牌的創立和發展需要成熟的法制環境作為保障，在歐洲和北美，知識產權的保護體系較為完善。而在我國，法制環境尚待完善，盜版仿冒屢禁不止，一個熱銷的款式勢必會在推出一周之內面臨仿冒品的低價競爭。既然FastFashion就是低價享受時尚，如果出來一個更加低價的假FastFashion，質量也不差，消費者何樂而不買呢？
　　

原文地址：http://www.zgfzb.net.cn/ArticleEdit.asp?ArticleId=55472 中國紡織報

作者： 路人甲   來源： 搜索引擎